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员工怎么看待绩效管理,企业基层人员对绩效管理的看法

来源:整理 时间:2025-06-30 05:44:08 编辑:八论文 手机版

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1,企业基层人员对绩效管理的看法

绩效管理,就是能更好地给公司带来好的效率,能够激发员工积极性,这是必要的。
绩效管理,肯定跟员工的晋升和收入直接挂钩的,至于公司制定的绩效管理制度,是否能激发员工的积极性了!如果能激发员工积极性的话,那是绝对有必要的!有些公司把绩效管理当作降低运营成本的一把双刃剑,其实这样,我感觉不可取的!

企业基层人员对绩效管理的看法

2,员工为什么需要绩效管理

主管通过绩效的考核,来决定你阶段性的工作内容是否合格,通过对每项工作的考核,来评分。通过分数,依照考核的结果,发薪水或者奖金等福利待遇。员工绩效管理工作是一种科学的管理手段。如果能真正做到公正、公平、客观,还是可以体现每个人的价值的。
绩效管理作为一种管理思想和方法论,其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善,最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家aubrey daniels提出“绩效管理”这一概念后,人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向:其一是组织取向,即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(williams,1998),旨在实现企业发展战略,保持竞争优势;其二是个体取向,认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(armstrong,1994),旨在开发个体潜能,实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向,但这方面缺乏强有力的理论指导。本文拟在发展心理学视野中,尤其是“最近发展区”理论的启示下,深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系,旨在为绩效管理提供相关理论依据。
不这样就无法对你的工作进行评价 这是标杆

员工为什么需要绩效管理

3,怎样看待当下公共部门的绩效管理

随着我国干部人事制度与绩效工资制度改革的推进,目前公共部门对绩效考核与管理的重视程度越来越高。不过绩效考核与管理的准确性、规范性有待增强,过程管理欠缺,考核与管理效果有待提升,容易陷入绩效规定与绩效实施“两张皮”的结果。具体存在的问题及建议包括:1、绩效计划、目标设置的原则性、强制性较强,缺乏调整的灵活性。公共部门从事的都是涉及公共利益的国计民生工作,绩效计划与目标都是自上而下设立,下级话语权较弱。建议在不背离根本目标、政策原则的基础上,多关注实际情况的特殊性,多听取下级职工的意见建议,并且根据实际情况的变化,及时作出适时调整,确保最终目标的实现。2、绩效考核目标、指标的量化、可衡量程度较差,导致考核打分主观性、随意性较大,考核结果无法显示真实的工作业绩。建议严格按照SMART原则设置考核目标与指标,能量化的要量化的,不能量化的也要做到可衡量化。3、绩效考核过程流于形式,考核结果真实性不强。老好人、平均主义思想作祟,考核数据过于追求正态分布,尤其对于绩效考核结果较差的职工,过于照顾他们的情绪,导致绩效考核结果区分度不高,真实性不强,绩效结果应用价值不高。4、绩效反馈面谈与绩效结果运用效果不明显,使得绩效考核与管理的结果无法落地,成果无法巩固。绩效考核的根本目标是提升员工素质能力与组织整体业绩水平。因此,绩效考核结果出来后,必要的绩效反馈面谈是极为必要的。建议管理者与被管者围绕最近一个工作周期的业绩情况,开诚布公地总结经验与教训,发现差距与不足,拟定下一个工作周期的绩效目标与计划。同时,绩效结果要充分应用于奖惩、晋升、培训、招聘、员工关系管理等工作,确保绩效考核与管理发挥实际。
有太多问题等着年轻的上来的人去处理,新一代的人任务很艰苦,我们都需要努力去客服,去奋斗,加油。
现在很多单位都采用基本工资加绩效考核这种薪酬发放方式。再看看别人怎么说的。

怎样看待当下公共部门的绩效管理

4,怎样看待企业的绩效管理

在我实践过程中不断地反思所得:企业绩效管理的目的意义不外有--1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施,只是功效减半;2、改善(明晰)管理层次的逻辑关系,从而减少单位(部门)摩擦,提高组织运行效率(这一点在国有企业是历史难题),事事明晰责任单位责任人,时限目标和内容样样清楚,你想错都难,更别说争权夺利了;3、让所有员工肩上都有担子,适时有事做,事事有目标,绩效管理是一个系统工程,像个篮子可以装很多东西,但是关键绩效考核指标(kpi)分解是核心的核心,这个线条就是编织篮子的竹藤,而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作;4、疏通员工职业发展渠道,通过绩效测评,好的(升、奖、委以重任),差的(降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰);5、构建和谐企业文化,奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使,都是和谐企业文化的关键内容,而绩效管理的长期推进(真心实意地坚持不懈地),恰恰能实现这些东西。--纯粹是本人的管理实践,引用必须说明!
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作,需要做大量的相关工作。首先,必须对业绩考评的涵义作出科学的解释,使得整个组织有一个统一的认识。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。绩效考核是一系列相关概念的总和,它包括:工作要项,绩效标准,评估,评估面谈,在职辅导。

5,怎样理解绩效管理

绩效管理是以目标为导向,将企业将要达成的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行为。绩效管理体系,主要包含四个阶段:岗位分层分类,任务指标落实与下达,过程检查与监督,结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效考核不等于绩效管理,它只是绩效管理的一部分。绩效管理的最终目的在于改进职位,而不是考核,考核只是一种手段。如果只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节,最后面临的只能是失败!绩效管理五环体系: 如何解决绩效考核不能有效进行这一问题,还得继续从绩效管理的角度来进行进一步的分析。绩效管理是一个完整的系统,它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个环节,也成为绩效管理的五循环体系。 绩效计划是整个绩效管理过程的起点。当新绩效时间开始时,管理者和员工经过一起讨论,制定绩效目标,就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议;绩效辅导是管理人员和员工进行持续的绩效沟通,发现问题比及时解决,帮助员工提高个人绩效,是在整个绩效期间内都一直进行的;绩效考核是选择合理的考核方法与衡量技术,对员工进行考核;它是在绩效时间结束时进行的。绩效反馈是进行绩效考核面谈,对绩效改进进行指导,实现报酬反馈,在绩效时间结束时进行。绩效结果应用是指考核结果可以应用到员工薪酬调整,职位晋升、培训的选择,岗位调整等方面。

6,如何评价人力资源管理部门的绩效

人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件,内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径,内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。 1、人力资源部门员工的素质 (1) 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务,可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等,相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。 (2) 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好,有良好的态度和心态,用心做好每件事,做到敬业、负责和主动。 (3)职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断,它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的;可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。 (4)职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体,举止成熟、稳重,待人处事周全,不喜形于色,可以从衣着、言行举止等方面来考核。 2、内部员工满意度 客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得,在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度,通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才,增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神,从而提高效率和增加企业效益。 内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。 从主观上看,可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取,其具体调查或面谈内容参见表2.从客观上看,可以包括如下六个指标:劳动争议的数量/频率;年度的人力资源流动率;新员工到岗时间,借以反映人力资源部招聘的时效性; 试用期留住率,借以反映招聘的质量;员工投诉解决率;员工建议回应率。
这要从人力资源的职能来衡量:具体有四大职能:选,用,留,育!并且可以分配下面详细职能!(1)把合适的人配置到适当的工作岗位上; (2)引导新雇员进入组织(熟悉环境); (3)培训新雇员适应新的工作岗位; (4)提高每位新雇员的工作绩效; (5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系; (6)解释公司政策和工作程序; (7)控制劳动力成本; (8)开发每位雇员的工作技能; (9)创造并维持部门内雇员的士气; (10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境所以说:第一要看是否做出了企业人力资源的长期规划,并且考核是否适合企业的发展第二看要害部门的员工是否满员,不至于出现老员工走了新员工跟不上,或者技能缺陷,导致企业运行低效第三看对新员工的培训,能否做到尽快了解企业文化和规章制度,获得相关技能适合本岗位第四则是看员工之间的关系能否协调,最重要的是做好岗位说明和薪酬搭配的问题。根据自己企业的实际情况自由制定。

7,如何正确认识绩效管理

第一,对绩效管理需要厘清以下几点:1. 要充分地认识到:HR、管理者和老板所谈的绩效管理是不同的。HR:MBO、KPI、OKR、BSC等绩效考核手段;管理者:如何考核、如何管理、如何监督;老板:业务增长缓速但成本上升过快,如何采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。2. 绩效管理是一个管理工具,作为管理工具,那么他对于企业而言是用作于业绩的提升,以及辅助业绩的提升:如流程优化,基础管理建设,人才培养等等。3. 绩效管理是针对于人的管理,有属于自己的高收益,高风险性,毕竟绩效管理触动最多的是各人的利益,权责,绩效管理就是用利益权责作为驱动。4. 绩效管理是通过约束性,激励性,这两个属性带动的,一个完善的绩效体系能够通过这两个属性建立企业运行的导向,乃至于文化。第二,当前企业绩效管理运行中存在的普遍性困惑、难点:1. 完美主义害死人。绩效体系的完美程度和实际效果成反比。过于完美,各扫门前雪;绩效会有激励,造成费用上升。2. 填表游戏玩的嗨。考核指标中有一个思想:能量化的要量化,不能量化的一定要细化。执行者曲解上述这句话的意思,会想尽办法的设计题目,导致管理成本增加,在领导的眼里,管理体系趋于流程化。3. 扯皮扯出新高度。目标制定者单纯追求面面俱到,却忽略对自身信息采集方式的完善,以及对不同岗位目标权重的修正等环节。有些员工一旦掌握考核的精髓之后,会刻意调整自己的工作、待人方式,以此获取高分,造成扯皮现象的加剧。第三、针对绩效管理上述问题,提出绩效变革过程中的几点建议:1. 短平快短平快的评价方式将会成为未来的主流。 例如,是否可考虑采用周考核的管理方式?2. 价值观例如,阿里一个重要的考核权重,价值观考核。只招聘有共同梦想的人,只奖励共同奋斗的人。3. 高定位绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维。从公司发展战略和整体规划的角度对绩效管理加以规划。要想绩效做的好,领导重视很重要,要想绩效做的好,定位一定放的高。4. 分工好考核是公司的整体行为,不应只依靠人力资源部门,人力资源经理在扮演好自身角色的基础上,必须履行合作伙伴的角色,共同管理员工,围绕公司目标提升部门和员工的绩效。HR要提升整体效能,实现战略价值,必须效仿军区到战区的改革,使从原来的“驻地防守”转型到“超越本土的攻守结合”。这就要求,人力资源管理一定要能走出人力资源部门,要能深入一线部门,针对各业务部门的需求,提供系统的针对各业务部门特点的个性化HR解决方案,帮助各业务部门最终在战略目标的实现上成功。5. 多培训不能指望着马跑但是不给马吃草。既要多开展培训,还应对培训进行有效评估,确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变,最终达到绩效提升的最终目标。
转载以下资料供参考 绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,也是客观因素,在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性,激励效应是主观因素。 绩效管理流程1、制订考核计划1)明确考核的目的和对象。2)选择考核内容和方法。3)确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3、选拔考核人员在选择考核人员时,应考虑的两方面因素:通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。 在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。5、做出分析评价1)确定单项的等级和分值。2)对同一项目各考核来源的结果综合。3)对不同项目考核结果的综合。
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