绩效总结怎么写，绩效考核总结报告怎么写

本文目录一览

1，绩效考核总结报告怎么写
2，绩效考核工作总结怎样写
3，企业绩效考核总结怎么写
4，绩效考核自我总结中简短一点的怎么写
5，年度绩效考评总结
6，在绩效考核后怎么做出总结是做好的
7，绩效管理与考核总结

1，绩效考核总结报告怎么写

任何总结报告分部门及岗位特别进行撰写必须进行所有绩效考核的数据分析，数据汇总报告

绩效考核总结报告怎么写

2，绩效考核工作总结怎样写

写总结之前先要明确你自身的工作职责，也就是说，你应当完成哪些工作。然后，就这些工作，回顾你实际完成的情况。当然，从自身角度来讲，一般都尽量往好里面写，避开不足的地方。我个人的建议是，尽量实事求是，毕竟你平时的表现领导都看在眼里；适当调整主次关系，因为也会有其他人看到你这份总结的。关键还是平常的工作表现和领导对你的赏识程度，写工作总结只是一个形式。

绩效考核工作总结怎样写

3，企业绩效考核总结怎么写

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。影响绩效的关键因素主要有以下五个方面： ①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等； ②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等； ③包括流程、协调、组织在内的工作方法； ④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境； ⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。做绩效考核最好咨询像宏智瑞达这样的专业管理咨询公司

企业绩效考核总结怎么写

4，绩效考核自我总结中简短一点的怎么写

检查、考核与管理的重要。没有范文。以下供参考，主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。所以应该写好几点：1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结的基本要求1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。总结的注意事项：　　1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。　　2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。总结的基本格式：　1、标题　　2、正文　　开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。　　主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。　　结尾：分析问题，明确方向。　　3、落款　　署名与日期。

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5，年度绩效考评总结

范文光阴似箭，日月如梭，不知不觉一年又将过往。一年里，在单位领导的精心培育和教导下，我通过自身的不断努力，无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上，都取得了长足的进步和巨大的收获，现将这一年来的工作总结如下：首先，在思想上，通过各级领导的精心培训，耐心教导下，我更全面把握了专业维护知识,增强了安全意识，进步了消防能力；拥护公司各项方针政策，自觉遵守各项规章制度，集中精力学习技术，为能更好地做好本职工作而努力。其次，在工作上，通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中，我获得了很多宝贵的经验，进步了自己在维护检验工作的能力。在这一年里，从事检验的项目很多，经历了#1机大修和#2机的临修，我们对经常出现题目的设备作了改进，对可能出现题目的设备加强了防范，确保机组的安全稳定运行。例如#2机4号调节阀，因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩，严重影响机组的安全运行。通过解体，丈量数据，结合电厂要求及实际应用，我们更换了部分设备，调整各部件的间隙，从而解决了#2机安全稳定运行的题目；对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件，及时地检验睦设备，使其投进工作。以“安全运行，进步效益”为中心，做好各项工作。再次，在工作态度上，作为机化检验组长，对于自己的本职工作，我能做到积极主动，认真对待，细心思考。当然还有很多做得不够的地方，希看在领导的正确指导下，为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。最后，本人希看公司完善培养技术人才的工作，从而使检验工作的每个人都能独当一面，在分析和解决题目上能更有效率，更好地完成日常维护检验工作。只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力，将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。回看过往，展看未来，吸取经验教训，总结技术知识。我将以更高，更严格的标准要求自己，在工作中学习，在工作中不断进步自己的业务技能水平。进一步进步班组分析题目、解决题目的能力，进步工作效率。希看公司能给我更多学习，工作的机会。绩效改进与计划一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步.二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得.三.做好每项工作,总结经验及时完成任务.四.希看公司给我们更多的技能培训五.我们也在各方面做到更好.绩效考核个人年终工作总结怎么写时光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。）2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。4、积极制定11年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

原发布者:uufeixhi 职能部考核试行结果(附:)本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:? 部门KPI指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。? 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项

。

6，在绩效考核后怎么做出总结是做好的

绩效考核作为一种系统的管理工程，运用于我国企业人力资源管理领域已经多年，它通过对被考核主体过去一段考核周期内目标完成情况的跟踪、记录和评价，正面引导其未来的工作行为及工作业绩。倘若实施有效，绩效考核的确会起到帮助企业实现“达成目标、发现问题、分配利益、促进成长”的作用。然而，现实与期望总会有些出入，绩效考核在国内许多企业的实践操作过程中经常状况频出。不少企业仅是冲着“关键绩效指标法(KPI)”、“平衡计分卡(BSC)”的名头盲目地展开绩效考核，对其管理思想、适用条件、操作要领、实施流程、结果应用等知之甚少。这种姿态从本质上违背了绩效考核的初衷，直接导致了绩效考核工作的“本末倒置”，使得企业绩效考核要么流于形式，不痛不痒，要么囿于惩戒，全员抵触。捷盟咨询近年来为许多不同行业、不同业务类型的企业提供过绩效考核咨询，这些企业组织规模和复杂程度不一，既有改制后处于发展困惑期的原国有企业，也有经过创业期迅速成长壮大中的私营企业，源于对调动员工积极性、规范组织管理和提高生产运营效率的迫切要求，这些企业无一例外地都将绩效管理纳入了企业未来人力资源管理的工作重点之中。因此，关于绩效考核方案设计之目的，以及实施后期望收到的成效，咨询团队在与企业沟通时双方就比较容易形成共识，即帮助企业岗位员工准确了解所承担工作的主要内容及关键控制点，通过上级主管对其工作完成情况的及时掌握和客观评价，并借助上下级间的信息沟通反馈，促进被考核主体的业绩改进和提升。咨询目的和方向明确后，从提升企业管理水平和经营业绩出发，咨询项目组将全面展开实施前的企业调研、考核方案设计与试运行、方案优化与调整等阶段性工作，其咨询的组织质量和效果对企业日后绩效考核能否成功推行会产生重要影响，在不同的工作阶段会产生各种各样的问题。比如，某些企业项目对接部门的负责人认为“既然花钱请咨询公司来设计绩效考核方案，作为企业就可以放手不管”，意识决定行为，因此，项目展开之初的调研访谈中，咨询顾问在寻求企业配合和支持时就会困难重重；又如，有些企业倾向于采用关键绩效指标法(KPI)作为企业绩效考核方式，但作为KPI绩效考核的基础，这些企业的部门职能、岗位设置、岗位工作分析等很长时间都未曾系统梳理过，更无从谈起调整和优化，倘若照搬应用于目前的组织体系，其有效性就会大打折扣；另如，在考核方案设计前的企业摸底调研中，咨询顾问在与企业某些岗位员工面对面沟通时，经常会发现他们对绩效考核既不失兴趣，又对考核实施效果表示怀疑，对绩效考核理论和操作更是一知半解，而且基于“趋利避害”的心理，员工惧怕考核指标“考多罚重”、不愿积极配合的现象也时有发生。这些企业在绩效考核上出现的认识误区与盲点、实施难点、推动阻力等决不是个例，对于正在绩效考核中摸索的许多企业，具有一定的普遍性。那么，如何才能使绩效考核更好地被企业正确认识、理解和推行，进而有效地发挥绩效考核正面的指引作用呢？咨询公司在为企业提供绩效考核服务时需要解决好以下两方面问题：首先，在认识上正确引导企业，强调企业参与。双方互动时观念上的统一和行动上的一致对项目顺利推进至关重要。管理是科学与艺术的结合，任何咨询方案的有效设计和成功实施，除咨询团队的专业知识、理论引导外，更离不开企业管理人员及其他员工实践中的具体经验。另外，只有企业才最了解企业，“解铃还须系铃人”，触及企业管理实践方方面面的问题，只有企业自身最清楚，咨询团对不可能在短期内透彻诊断和彻底解决，因此，咨询团队应积极寻求企业管理层和员工的倾力配合和参与。针对项目运作模式、企业资源支持与双方合作方式等，咨询团队应尽早与企业达成一致，清除企业“咨询就是企业花钱请专业机构代为处理企业难题”的认识误区，及时组建企业与咨询团队的联合工作组，吸收企业中具有较好推动能力的管理高层及对接部门负责人加入项目工作团队，确定项目工作责任、进度、风险控制方式和沟通途径，同时明确企业与咨询团队双方的角色定位。逐步引导企业树立“咨询是双方配合，共同把事情做好”的正确理念，充分调动企业参与项目的积极性及双方合作效率。在项目调研资料收集时，往往会涉及到需要企业填写完成的书面信息，这些信息的真实性极大地影响着调研工作的有效性。因此，对于项目工作拟采用的管理工具、管理方法等，在项目展开之前应组织专门的学习和培训，以提高员工自主参与项目的能力；同时宣贯项目实施的目的、企业期望实现的目标、需要员工配合的具体事项等，使员工对项目开展的意义及自身的行动方向有清晰认识；考虑到绩效考核易传导给员工某些压力、不安和被评价的焦虑感，为缓解员工对绩效考核工作的排斥情绪，在培训过程中，需设置专门的环节针对员工可能存在的困惑一一解释和说明，尽量减少或打消员工的顾虑，使其接下来能够乐于并主动配合咨询工作的开展。其二，绩效考核具体采用哪种方式要依企业实际情况而异。关键绩效指标(KPI)、平衡积分卡(BSC)、目标管理(MBO)、360度全方位反馈已成为企业人力资源管理实践中常见的绩效考核方式，然而，任何一种管理工具、管理手段都有其适用环境和条件，不同企业既有的管理基础、员工的成熟度、所处的行业特征、企业的文化氛围等都存在一定的差异性，管理理念、管理工具再先进，如果不结合企业实际，盲目导入和采用，也难免会出现“理念水土不服、企业消化不良”。正因如此，“适合才是最好的”，咨询公司在为企业设计绩效考核方案时，考核方式应依据企业实际情况灵活选取。具体来讲，适合采用KPI绩效考核的企业，通常需要具备一定的管理基础和资源能力作为支撑，比如，组织结构、流程体系、部门及岗位职责必须清晰，KPI指标是通过工作分析从岗位职责中提取、以这些指标项的完成情况作为绩效评价依据的，因此，要建立行之有效的KPI绩效管理体系，组织流程顺畅、部门职责明确、岗位工作分析到位自然就成为不可或缺的前提条件。相比较而言，对于那些刚开始绩效考核的中小企业来说，由于管理基础薄弱、管理体系尚不完善，不具备实施前提，或许就不适宜采用KPI考核方式。而目标管理法（MBO），通过目标的逐层、逐级分解和下放，注重对目标实现结果的考核，作为责任传递的绩效考核办法，相对简单，更容易在企业推行，可先将其作为企业规范绩效考核的基础，经过推行和实践，等到企业内外部各方面时机和条件成熟时，根据企业发展需要，再尝试选用其他更为全面、复杂和高级的绩效考核方式会显得更为稳妥。

7，绩效管理与考核总结

在一个餐企绩效管理资料包 http://www.6eat.com/Activities/Topics/12上面看到的论文：如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。一、绩效考核概念的定位——总结通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是"总结".这里的总结有以下含义： 1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。 2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。} 对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，"王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，"王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！"对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如："王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？" 3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词："执行+反馈".直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从"打分"转到"总结". 二、绩效考核目的的定位——改善企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。

对待绩效考核，不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。对于绩效考核，能使企业受益，使管理者受益，使员工受益。在我的工作当中，绩效考核也在进行，首先是做绩效计划，针对每个部门，每个部门再针对每个人。在实施当中，对于一个考核的标准，很多都是完成本部门及本人应该做的。我觉得应该补充一点的是，不应该是完成应该做的，还要有一个提升。如果仅仅是完成应该做的，那么都是为工作而工作。不能提升一个人的潜在能力。在这里学到了很多。